无聊吐个槽。我们集团职能部门招了我这个搞软件的做技术，同期还来了个搞硬件的（我入职前问我需要啥配置，我说要个DBA吧，结果搞来个这）。这哥们儿也不算纯硬件，以前在别的单位当甲方，带着外包在那儿也做过数字化项目——干点项目还行，主要靠他那张嘴能叭叭。 他现在的活儿我看了想笑。去工厂，必须得配个会自控的，因为他不会写 PLC；搞网络，必须再配个网络工程师，他也不会，全靠 AI；要是没有，就跟领导反馈说工厂基础能力不足。他脑子灵活点，能借 AI 捣鼓些 BI 看板、写点数据库 SQL。那 SQL 写得我也看不下去，也懒得指导——写个几百行，就为了跑出一个看板的折线图。
我来之前，他们一个像样的项目都没有。我来了之后，跟集团数科聊得来。其实这条线一开始是我找了中间人帮忙引荐，才把部门和数科牵起来的。今年总算把数科早就有的系统给我们用上了，代价就是，我也得在这个系统上开发功能。 领导整个一大迷糊，啥需求都让这哥们儿搞。为啥？领导这水平，每次想找我，都不知道我名字怎么拼，入职这么久一直拼错，OA 里搜不着，转头就找他了。这哥们儿又特能叭叭，别人旁边说句话他非得插一嘴；我去找人对需求，对到一半，他一抬头看不见我工位上有人，就满世界找我。还有，我不抽烟，但有个领导抽烟，每回都得跟着去。然后这哥们儿搞不了软件开发，就算有 AI，平时用 codex 搞搞 PPT 还行，可不敢上手碰正式环境，每次要么问我，要么找外包干。 我为啥不喜欢他？这人太会抢功了，我都好奇他是不是真没意识到。之前我俩一块儿做个项目，说好了他做硬件、我做软件。实际上，硬件是人家外包提的想法——这项目本来就是外包先提的，我们部门据为己有想做；采购来的硬件，全程让外包带着他做。软件这块，纯粹是我自己设计开发的模块。最后要出个好看的看板，他说让我去忙别的模块，因为软件这块部门里只有我能上手。结果他自己从网上下了个 BI 模板，把 SQL 一换，画出来了。项目验收那天，当着大领导的面，有个经理说"这需求是那个人帮我们弄的，包括软件代码啥的"。我当场一脸问号——这不是我写的吗？关键是这哥们儿还点头附和，一个字没提我。 经过这事，我就说了：这项目我没时间了，你找外包处理。后来他问我思路，我也爱搭不理。我是告诉他了可能是我一直当程序员，不会沟通，工作模式和你们不一样，我不爱跟人一块儿推项目（意思想点他一下）。
之后过了一阵，他只能一直找外包。可外包是各事业部共同出钱的，目前就一个，不可能一直给他一个人干。他自己也没架构上的想法，遇到啥事就来找我：上来就是哪个领导有个问题、哪个总有个需求，想套我的思路。后来他大概也意识到我为啥不想理他了，以后几次开会就经常提到"这个模块具体是谁负责开发的"。我以为他真是回头草了，也不想搞太僵，就偶尔点他一下——你这个需求用啥思路实现更好。但我还是不想牵扯到有他的项目上去开发。那阵子关系稍微缓了点。结果，这人真是改不了。 前两天我给别的工厂开发好的模块，他想拿来直接用，让我教他。我寻思，这是给别的工厂的项目，你总不能抢吧？结果人家是拿去应付哪个老总的需求，回头介绍的时候就说："集团有这个功能，你们用就行，有需求提给我，我联系集团给你们优化。"一点不提这需求是我开发的。 我们单位一群四十多的老登，有几个年轻的都来问我：他好几次提到的需求，不是你弄的吗？我说，是啊，他就这样。还有个比较年轻的哥们儿，简直是我的嘴替，直接跟我领导说：“你们组有人抢功。” 结果就是，人家今年涨工资了，我们没变。领导在小会上单独跟我说，我的工资已经是组里最多的了。那倒没关系，我只是想不通他为啥涨。好在，身边还有不少跟我合作得挺好、也很专业的同事。
还有就是这个人私下骂人特别难听，我简直没听过有人这么骂人，长这么大头一次听到，他背地里骂我们领导狗逼，收礼了啥的。而且今年引进硬件时候采购服务器，是他和集团一个人搞的，集团那个人一直在给他洗脑说不用这个服务器以后你们网络不要找他，他和集团这个人就和领导说这个是集团统一下的合同，这个服务器今年比去年是翻倍的，虽然服务器确实涨价的，但是这个不用不行的态度上看，这个采购没水能没水吗，之前还和一个相关方领导沟通过，这个服务器其他工厂没必要上这个的，有几家工厂有就行了，但是集团已经有合同了不好再回旋了，感觉白花出去几百万。
今年我和我的嘴替说了，如果集团招人，我是不想在这个部门待了
Polar Bear 09-05 19:221楼